第一章 总则
第一条目的
为建立和完善酒店人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立酒店人才梯队，为酒店的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条适用范围公司各职能中心及子公司。
第七条本制度所涉及专有名词定义：
公司：统指**控股股份有限公司和各子公司
**控股：指**控股股份有限公司，不包括各子公司
子公司：指**通控股股份有限公司的****、****、****三个公司及**公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第八条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第九条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且威信高”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
公司十二项关键资质项目：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
第十条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析或借助权威或专业机构开发的测评工具进行测评。
第十一条关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十二条后备人才甄选
后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各子公司每年根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定，结果以后备人才库表的形式存档。
第十三条关键岗位继任者甄选程序
1、各子公司向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单；
2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评；
3、人力资源中心和各子公司人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；
4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十四条后备人才甄选程序
1、各子公司向人力资源中心提交后备人才候选人名单；
2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定；
3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案；
4、培训方案的实施；
5、培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十五条轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十六条轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由人力资源中心根据实际情况确定。
第十七条轮岗比例（年度）
1、中高层管理人员20%左右；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%左右；
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十八条轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个及以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。
第十九条轮岗审批
1、各子公司内部轮岗：由各子公司自行审批——报人力资源中心备案；
2、跨子公司轮岗：由各子公司提案——人力资源中心审批；
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理中心审核——人力资源中心审批；
4、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各子公司提案——人力资源中心审核——报公司总裁审批。
第二十条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。
4、轮岗人员工资、奖金和保险由派出单位支付。
第四章 内部兼职
第二十一条兼职目的
挖掘员工的潜能，提升员工综合能力和公司运营效率，为公司培养和储备综合型人才，同时为公司优化岗位提供依据。
第二十二条适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
在能保证原岗位工作绩效的前提下，符合兼职岗位的任职需求；
第二十三条兼职人员的定位
兼职人员根据所兼岗位职责要求展开工作并承担绩效责任，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十四条兼职周期
兼职周期由直接领导、人力资源部，结合人事培养意图和工作绩效确定。
第二十五条兼职形式和职务
内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位没有限制。
第二十六条人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各子公司提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总裁审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，人力资源中心密切关注兼职人员的工作量负担和绩效结果。
第二十七条兼职薪资
1、兼职人员在享有原工作岗位的薪资标准外，人力资源中心将根据所兼职岗位的薪资标准和绩效考核结果，支付兼职岗位的绩效工资，无基本工资。
第五章 人才调配
第二十八条调配目的
消除各子公司人才封闭现象，加强各子公司人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。
第二十九条调配原则
1、符合公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第三十条调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十一条调配流程
由需求部门向公司人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源中心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门负责人协商后组织调配。
第六章 考核与评价
第三十二条目的
增强各子公司人才培养意识，促使各子公司明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十三条考核对象
以职能中心和子公司为考核单位。
第三十四条考核周期
考核周期为一年。
第三十五条考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。
第三十六条人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。
第七章 淘汰与晋升
第三十七条目的
通过考核结果，淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。
第三十八条淘汰和晋升条件
1、员工有下列情况之一，经查实，公司可予以解雇：
试用期内经考核确认其不符合录用条件者，公司可即时通知解雇。
员工行为严重违反公司管理规定者或被追究刑事责任者，如违反人事管理制度、财务管理制度、收取回扣、打架斗殴、赌博嫖娼等行为，公司可予以即时通知解雇。
年度累计三次不同性质的最终警告者，或一次最终警告后又有相同性质的警告处分者，公司可予以即时通知解雇。
因员工的原因，如严重失职、营私舞弊及其他原因，给单位造成直接或间接损失10万以上者，公司可以提前解雇。
员工存在公司外兼职行为，一经发现，公司可作为严重违规即时通知解雇。
考核结果连续两次不称职者，经调整岗位或培训后仍考核不称职者，可予以预告通知解雇。
2、员工有下列情况之一，可予以晋升（职务或薪资等级）：
经公司领导确认有突出贡献者；
公司其他制度规定的晋升条件。
第八章 附则
第三十九条本办法经公司总裁批准后发布执行，公司人力资源中心负责制订、修改并解释。此前有关公司对子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。
第四十条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。
第四十一条本办法从下发之日起执行。
